My go-to example? The word “profit”. If you want to antagonize the executives of a non-profit organization, tell them that their organization must “maximize profits”. The blood of these people, whose essence of life is to correct what brutal capitalism creates as conditions for the poorest, will run cold.

But when you think about it, why does this idea seem so scary. Yet, isn’t maximizing the effectiveness of an NPO what its leaders should be trying to do?

An NPO is an organization set up to solve a situation. Take for example Tel-Jeunes, a non-judgmental listening service for children. This organization needs all the revenue it can get to cover the costs of its services, while rationalizing its expenses as much as possible. Thus, to be able to help as many people as possible, Tel-Jeunes should maximize its profits by minimizing any cost that does not add value and by increasing and diversifying its sources of revenue. This margin will allow us to hire more agents, offer competitive salaries and/or invest in anything that adds value.

Not so bad for a “scary” expression!

The term “business plan” also causes anxiety among future entrepreneurs, who panic at the idea of forecasting revenues and expenses over three years in order to convince a financial institution to provide them with a loan… Yet this exercise is more than useful: it is necessary! Would we agree to go and meet people without knowing how to get there? Obviously not! So why go into business if you don’t know how to get there? The business plan allows you to identify a maximum of information in order to get to your destination at a lower cost, more quickly, and, at the same time, maintain your mental health.

Often, those words that block us from getting to our destination hurt our ego, our deepest “self”. Here’s the deal. The ego acts in us as a protective mechanism, an armor that holds our psychic person in one piece; but if we over-invest in it, this ego, it becomes a barrior to our development, preventing us from truly reaching out to one another. I suffered from my family situation, I experienced too much heartache, I was betrayed by a friend… all these reasons may require us to put on an armor of cynicism or selfishness, to stop suffering. On the other hand, with time, we must know how to do without it, become vulnerable again and accept to change, to be changed by our relationships with others.

And you, do you have any of these words that block your ideas? Write them down in the comments, I’m curious to know them!

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La conséquence principale de ce manque d’expérience, de connaissances et de vision est facile à identifier : l’entreprise finit par manquer de fonds pour continuer à opérer et doit cesser ses activités.

De très nombreux spécialistes et penseurs – 11 000 guides de gestion sont publiés annuellement dans le monde! – se sont penchés sur ces échecs et ont très bien identifié ces défis de savoir-faire qui peuvent sortir une entreprise du gouffre, que ce soit en gestion, en production ou en marketing.

Mais par-dessus toutes ces analyses, un enjeu fondamental est omis : la conscience de soi et des autres, soit tout ce qui relève du domaine du savoir-être.

La cause fondamentale de l’échec

Oui, bien sûr, toutes les réponses aux questions les plus fréquentes dans le domaine du savoir-faire existent :

• Modèle d’affaires : il est viable ou pas?
• Les revenus : les clients seront-ils prêts à en payer le bon prix ou pas?
• L’exploitation : avons-nous la capacité à l’interne de livrer ou pas?
• La rentabilité : sommes-nous capables de tirer un profit ou pas?
• Etc.

La quasi-totalité des gens voient dans cette liste des causes potentielles d’échec; or, c’est une erreur : ce ne sont pas des causes mais les effets d’une cause plus profonde. Car la cause fondamentale de l’échec, c’est le manque de conscience :

• la conscience de la bonne chose à faire au bon moment;
• la conscience de maîtriser les processus;
• la conscience d’énoncer clairement ses intentions et directives à son équipe.

Ce manque de conscience se manifeste de plusieurs façons chez un entrepreneur :

• il ne sait pas ce qu’il devrait normalement savoir;
• il croit qu’il sait ce qu’il doit savoir, mais ce n’est pas le cas, il se trompe;
• il croit qu’il sait tout et ne considère pas important de valider son savoir avec son équipe ou à l’externe il souffre de résistance au changement.

Malheureusement, les ouvrages et formations en affaires ne permettent pas de développer autant son savoir-faire que son savoir-être.

Et comme bon nombre d’entrepreneurs n’ont pas cette formation ou ces connaissances à la fois de leadership et de gestion, ils peinent à identifier les causes de leurs problèmes, ils n’ont pas le réflexe de trouver de l’aide pour régler ceux-ci ou n’ont peut-être même pas le réseau ou les ressources pour le faire.

Conséquemment, les entrepreneurs angoissent et se sentent seuls. Ils font de leur mieux avec ce qu’ils savent, ce qui se révèle souvent insuffisant, comme en témoigne cette triste statistique :
la moitié d’entre eux mettront la clef dans la porte de leur entreprise dans les cinq premières années d’opération…

Par ailleurs, et encore trop souvent, nous entendons des commentaires de ténors de l’entreprenariat dire que s’ils avaient su d’avance ce dans quoi ils s’engagent, ils ne seraient pas allés de l’avant, une façon de dire qu’on ne peut faire autrement.

Autant dire qu’envoyer nos entrepreneurs à l’abattoir est normal! Vous l’aurez compris, je ne suis pas d’accord!

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• les raisons pour lesquelles les entreprises réussissent ou échouent sont sensiblement les mêmes et la chance n’a très, très souvent rien à voir dans la destinée d’une entreprise;
• un ensemble de connaissances et d’attributs est nécessaire pour réussir en affaires;
• il n’est pas essentiel que l’entrepreneur possède toutes ces connaissances et attributs : il doit seulement s’assurer qu’elles soient présentes au sein de son équipe de gestion;
• l’entrepreneur doit avoir la capacité de trouver dans son environnement les solutions aux problèmes rencontrés.

Le principe de Peter et l’entrepreneur

Le principe de Peter énonce que chaque personne est promue jusqu’à son seuil d’incompétence. La personne accepte ces promotions, attirée par la croissance de son salaire (et souvent de son pouvoir), mais elle n’a pas nécessairement la capacité de se rendre compte que le nouveau poste est trop complexe pour elle.

Or, c’est très embêtant quand l’entrepreneur à la tête de l’entreprise est une personne ayant atteint son seuil d’incompétence, possiblement incapable de comprendre les enjeux de l’entreprise, d’admettre qu’elle n’est pas la bonne personne pour résoudre lesdits enjeux, de s’entourer d’experts capable de la conseiller ou encore de prendre des décisions faisant preuve de discernement.

Conséquemment, donner le contrôle d’une occasion d’affaires à un entrepreneur inconscient de son incompétence équivaut à donner les commandes d’un autobus à une personne ne possédant pas de permis de conduire : le péril est grand!

Nous pouvons améliorer les statistiques

Chaque personne se lançant en affaires dans un avenir rapproché devrait s’autoévaluer, connaître ses forces et points de vigilance, apprendre à s’entourer et à avoir à sa disposition toute expertise nécessaire de façon à maximiser ses chances de succès de son entreprise.

Et elle doit ultimement se poser une question très difficile : suis-je la bonne personne pour diriger mon entreprise?

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